Мне дважды повезло участвовать в управлении кризисными ситуациями и по достоинству оценить перспективы, которые открываются перед компаниями и сотрудниками в подобных обстоятельствах.
В августе1998 года из-за резкого падения курса рубля и платежеспособного спроса покупателей товарооборот торгового дома "Перекресток" сократился в долларовом исчислении в 2,5 раза. При этом у компании был долг, номинированный в долларах США, перед ЕБРР и пулом западноевропейских банков, предоставивших финансирование для целей развития сети супермаркетов. Компания оказалась на грани несостоятельности.
В 2003 году в основном было завершено формирование лесопромышленной компании "Континенталь-менеджмент" (далее - ЛПК) за счет вновь приобретенных промышленных активов (15 производственных и лесозаготовительных предприятий). Активы относились ко второму-третьему эшелону предприятий лесной отрасли. До вхождения в ЛПК предприятия имели разных собственников, не были производственно и коммерчески интегрированы между собой, различались уровнем корпоративного управления. Кроме того, большинство предприятий находились в неблагополучном финансовом состоянии.
Исключая описание тактических задач и деталей текущей работы финансового директора, но не умаляя их важности и значимости для результатов деятельности компании, выделю три ключевых принципа, которые определяли действия по изменению ситуации. Не претендую на обобщение, поскольку заключения основаны на частных случаях и являются только попыткой изложить личный опыт.
Развитие бизнеса - источник оздоровления
Антикризисная программа не действует, если она выступает самоцелью. Стабилизация достижима только за счет программы развития бизнеса.
В обоих случаях бизнес оказался неустойчивым перед макроэкономическими факторами: резкое изменение курсов валют, конъюнктуры и требований рынка. Прежде всего необходимо было найти такие пути развития, которые бы не позволили предприятию вновь оказаться в кризисной ситуации. А именно, несмотря на ограниченные возможности в привлечении ресурсов, увеличить масштабы бизнеса (для "Перекрестка") и организовать программы модернизации и строительства современных мощностей (для ЛПК).
Антикризисные мероприятия по сокращению издержек, структурной реорганизации, реструктуризации долгов, перераспределению финансовых и товарных потоков, смене кадров - все это имело место и дало положительные результаты, но явно недостаточные, чтобы обеспечить устойчивый иммунитет к угрозам.
Придерживаясь взгляда "кризис - это возможность", считала, что моя ключевая задача - создание внутреннего инвестиционного климата: необходимо было поднять волну инвестиционных идей и новаторских предложений во всех функциональных подразделениях, обеспечить их оформление в проекты и решения с привлечением необходимых ресурсов, а также организовать их внедрение2.
При этом жизненно важно было исключить давление неплатежей и угроз дефолта на общий деловой климат компании. Все "реанимационные" действия в отношении текущего бизнеса по возможности локализовывались в рамках финансовых и экономических служб.
Остановлюсь на основных мероприятиях, которые способствовали внутренней инвестиционной активности в компании.
Создание инвестиционной службы
Эта задача состояла в формировании профильного подразделения и привлечении в него высокопрофессиональных кадров. Сотрудники подразделения занимались не только классическими инвестиционными расчетами, анализом, подготовкой ТЭО и
организацией привлечения финансирования. Их основной задачей стало вовлечение в процесс генерирования инвестиционных идей максимального количества служб и сотрудников. Они помогали каждому желающему сформулировать инвестиционную идею, оформить ее в инвестиционное предложение, пригодное для обсуждения и оценки.
В ТД "Перекресток" данная функция на этапе становления была передана планово-экономическому отделу с привлечением дополнительных специалистов по инвестиционному анализу. Впоследствии для этой работы было выделено отдельное управление, а затем для развития перспективных инновационных идей был создан проектный офис. В Управляющей компании ЛПК инвестиционный департамент создавался с нуля, а на предприятиях холдинга соответствующие функции были переданы финансовым директорам.
Подготовка регламентов и процедур.
Это неизбежный этап организации инвестиционной деятельности. В ходе его осуществления мы стремились к максимальной простоте, старались превратить форматы и требования к подготовке инвестпроектов в "шпаргалки" и удобные формуляры, доступные каждому. Также крайне важно было обеспечить всем сотрудникам прямой доступ в инвестиционный департамент для получения оперативной поддержки и квалифицированной помощи.
Административный ресурс. На начальном этапе не обошлось без использования административного ресурса. Из управляющей компании на предприятия была направлена директива о необходимости подготовки и предоставления инвестиционных предложений.
В ситуации, когда руководители предприятий и менеджеры были заняты решением текущих задач, такой подход оказался единственно действенным. Добавлю, что мы не использовали материальную мотивацию для участников инвестиционной деятельности, а исходили из заинтересованности сотрудников в самосовершенствовании и в развитии бизнеса в целом. Инициаторы проектов учились оценивать их влияние на финансовые результаты бизнеса, получая таким образом возможность повысить не только профессиональный уровень, но и свою рыночную стоимость.
Рабочие группы. По каждому проекту создавалась отдельная рабочая группа во главе с руководителем соответствующего профильного направления компании. В состав группы входили эксперты - представители различных подразделений, которые должны были прорабатывать вопросы в рамках своей компетенции: производственные технологии, строительство, маркетинг, экономика, инвестиционный анализ и т.д.
Формирование рабочих групп придавало дополнительную значимость проекту, повышало ответственность его участников.
Первые проекты. Запуск первых проектов - значимое событие для поддержки инвестиционной активности, которое демонстрирует, что реализация новых идей не утопия даже в условиях кризиса.
Такими проектами стали в ЛПК привлечение финансирования под создание деревообрабатывающего цеха на базе Байкальского ЦБК, в ТД "Перекресток" - реализация программы по открытию новых супермаркетов на арендованных площадях и внедрение новой информационной системы. Эти проекты позволили обеим компаниям пересмотреть приоритеты своей деятельности.
Вышеперечисленные мероприятия не носили уникальный характер. Они были направлены на то, чтобы последовательно и целенаправленно добиваться практических
результатов, несмотря на необходимость постоянно отвлекаться на решение горящих вопросов текущей работы.
Не менее 30% моего рабочего времени на посту финансового директора уделялось постановке и развитию инвестиционной деятельности. Инерционность и скепсис, присутствовавшие вначале, в течение двух-трех месяцев сменились на инициативность, заинтересованность и осмысленность - "паровоз", который, убеждена, может вытащить многое.
Баланс между полномочиями и ответственностью
"В кризисных ситуациях необходима крайняя централизация власти и ресурсов" - принцип известный, но с приобретением определенного опыта я стала относиться к нему предельно осторожно.
Одним из преимуществ централизованного управления считается меньшая требовательность к кадрам на местах и, соответственно, меньшие затраты на вознаграждение персонала. В наших обстоятельствах это преимущество не сработало. Я не наивный менеджер и проходила испытание "сепаратизмом на местах", но для меня самым надежным и испытанным подходом является полное делегирование управления операционной деятельностью региональным предприятиям, то есть максимально возможная децентрализация. Конечно, при этом необходимо позаботиться об удержании бизнеса.
Отмечу, что к идее полного делегирования полномочий на места мы пришли не сразу. В погоне за краткосрочным результатом не удалось избежать неудачного эксперимента по превращению предприятий в промплощадки, а генеральных директоров в начальников цехов. На практике это обернулось развитием синдрома безучастия и иждивенчества, размылась ответственность за результат. Выделю основные моменты, на которые мы обращали внимание при передаче функций и полномочий на места.
Переход на децентрализованное управление требует контроля над всеми направлениями деятельности. Для этого необходимы достоверная, полноценная и своевременная управленческая отчетность, введение системы показателей оценки эффективности деятельности предприятий и закрепление персональной ответственности за их достижение, внедрение процедур регулярного мониторинга и контроля над результатами.
Так, на ежемесячной основе оценивались результаты деятельности торговых объектов ТД "Перекресток" по товарообороту, товарному запасу и размеру потерь (данные показатели имели равный вес при расчете премиальных выплат). Лесопромышленные предприятия ЛПК отвечали за достижение показателя EBITDA. Если целевые показатели существенно отклонялись от заданных, УК немедленно включалась в оперативное управление проблемной зоной, вплоть до перевода соответствующей функции под управление из центра. Постепенно сотрудники научились понимать значимость финансовых показателей, и мышление производственными и операционными категориями уступило место финансовому.
Удержать контроль над деятельностью предприятий позволяло также использование принципа независимости при формировании команды высшего руководства на местах. Генеральный директор, финансовый директор и начальник службы безопасности не должны были ранее работать вместе, состоять в личных либо родственных отношениях. Кроме того, они были самостоятельны при исполнении своих обязанностей. Функционально каждое подразделение предприятия подчинялась соответствующей службе в УК. Ее профильные службы подбирали кадры, устанавливали требования к их профессиональной подготовке, оценивали лояльность сотрудников. Они же осуществляли впоследствии рабочее взаимодействие со специалистами.
Порядка 20% моего рабочего времени было посвящено кадровым вопросам и организации взаимодействия с региональными предприятиями. Постепенно дополнительно к производственной деятельности им были переданы полномочия по управлению снабженческой, коммерческой, финансовой функциями (за исключением отношений со стратегическими общехолдинговыми поставщиками, контрагентами и финансовыми учреждениями).
Соглашусь, что децентрализация - не самый простой способ организации управления в кризисной ситуации. Но ее преимущества очевидны, особенно для финансового директора, так как всегда определен ответственный за результат.
Финансовый подход к управлению
Финансовая культура прививается через стойкое позиционное сопротивление служб, но финансовые дисциплина и грамотность - не прихоть финансового директора, а одно из условий выживания.
Высокопрофессиональные и с глубоким пониманием проблем бизнеса финансисты и экономисты должны не только обеспечить компанию своевременными и достоверными отчетами, но и научить сотрудников, вплоть до среднего уровня, "считывать" полезную финансовую информацию.
Из множества видов анализа наиболее полезными и востребованными оказались факторный и маржинальный. Что касается отчетов, то по опыту знаю, что перегруженные "простыни" со всевозможными объемными показателями вперемежку с денежными значениями не станут любимыми подсказками. Кризисная ситуация требует лаконичности и простоты.
Факторный анализ отклонений (на базе P&L; план-факт или факт-факт в зависимости от задач) позволяет вовлечь максимальное количество служб и сотрудников в деятельное обсуждение финансовых результатов, побудить каждого провести "внутреннюю инвентаризацию" своей деятельности с точки зрения ее влияния на финансовый результат. Средний эффект - сокращение расходов до 5-7% - достигался только за счет выявления необоснованных расходов, несогласованности в планировании и расходовании средств, причем решения оказывались на поверхности.
Следующим этапом при соответствующей готовности бухгалтерских, экономических и нормативных учетных систем может выступить маржинальный анализ выпускаемой продукции. К сожалению, его невозможно провести, располагая только прилично налаженным бухгалтерским учетом. На производственном предприятии должна быть отработана методология экономического анализа, определены производственные нормативы (например, нормы расхода сырья на единицу произведенного товара), для торговли важно выделение категорий товаров по группам доходности.
При маржинальном анализе отдельных видов продукции или категорий товаров выявляются нерентабельные позиции. Это дает обоснованный повод для пересмотра производственной программы и ассортиментной политики, задает направление для будущей инвестиционной политики и модернизации мощностей. Как минимум появляется возможность подняться над точкой безубыточности.
В последнее время финансовая грамотность менеджеров значительно возросла. Безусловно, для финансовых директоров это дополнительная возможность в кратчайшие сроки внедрить финансовый подход к анализу ситуации и измерению результатов.
Опыт развития успешных компаний показывает, что многие из них прошли испытание кризисом и извлекли максимальную пользу для дальнейшего развития именно потому, что относились к кризису как к возможности и дополнительному преимуществу.
Финансовое оздоровление: взгляд из региона
Светлана Мартынова, финансовый директор компании "Пензадизельмаш"
С 2005 по 2007 годы я возглавляла дирекцию по экономике и финансам ОАО "Байкальский целлюлозно-бумажный комбинат" - одного из крупнейших предприятий в Иркутской области с численностью сотрудников порядка 2500. Производство целлюлозы - непрерывный технологический процесс, кроме того, любая, даже короткая остановка работы комбината вела к большим потерям. Байкальский ЦБК - предприятие градообразующее, единственный поставщик тепла для горожан и единственное предприятие, которое принимает стоки городских канализационных сооружений. Поэтому остановка допустима лишь на короткое время - три-пять дней в летний период.
Обстановка, сложившаяся на Байкальском ЦБК к моменту моего прихода на работу, была крайне неблагополучна.
В связи с низким уровнем цен на рынке производство вискозной целлюлозы было нерентабельным. Для изменения ситуации нужно было увеличивать объем производства.
Падение реализации способствовало росту доли накладных расходов в себестоимости, что вело к увеличению последней. Это, в свою очередь, снижало и без того низкую рентабельность производства. К тому же возрастала стоимость древесины, основного сырья для производства целлюлозы. Словом, рынок диктовал такие условия ценовой политики, в которые мы со своим уровнем затрат никак не вписывались.
Высокая долговая нагрузка осложнялась краткосрочным характером заимствований. Из-за дефицита оборотного капитала накапливалась задолженность в бюджетные и внебюджетные фонды. Это привело к блокировке денежных средств при возврате экспортного НДС. Ежемесячно предприятие находилось под угрозой нарушения сроков выплаты зарплаты, в итоге сложилась неспокойная социальная обстановка, которая могла обернуться забастовками.
При наличии указанных проблем на предприятии отсутствовало реальное управление финансами. Бюджет формировался финансовыми службами в отрыве от производства, жил своей жизнью и поэтому чаще всего не исполнялся. Имевшиеся денежные средства нередко расходовались бессистемно, по принципу "затыкания дыр".
Требовались срочные меры по финансовому оздоровлению предприятия, что было возможно лишь при условии мобилизации внутренних резервов и вовлечения в борьбу с кризисом всех служб предприятия.
Отмечу лишь основные мероприятия по изменению ситуации на предприятии.
1. Внедрение ежемесячного, подекадного, а в случае необходимости ежедневного финансового планирования, контроля "план-факт", а также исполнения бюджетной дисциплины.
2. Введение коллегиальной системы управления финансами. Решения о первоочередных нуждах предприятия принимались не только на уровне генерального и финансового директоров, но и путем совместного обсуждения всеми заинтересованными службами. Так оказалось эффективнее выявлять действительно насущные потребности. При этом задержек в принятии решений не возникало, поскольку заседания платежных комитетов проводились в ежедневном режиме, а бюджеты прорабатывались со всей тщательностью.
3. Разработка экономическими и техническими службами комбината нескольких моделей будущего развития - вариантов функционирования комбината в условиях производственных и политических ограничений. Задачей при этом был выбор оптимального варианта развития предприятия, обоснование сроков и целесообразности привлечения заемных средств. Для этого применялась оценка по маржинальной доходности и определялись точки безубыточности с учетом видов производимой продукции в будущем.
4. Создание многоуровневой системы мотивации персонала, ориентированной на конечный финансовый результат. Так, работникам производства, помимо премий, предусмотренных положением о премировании, выплачивались вознаграждения по итогам смены, если производительность оказывалась выше ранее установленной планом.
5. Разработка и реализация программы снижения издержек производства, включая не только изменение норм на технологические процессы, но и меры по уменьшению расходов (например, реализация неликвидов и контроль качества ТМЦ, закупаемых для производства). Конечной целью мероприятий по снижению себестоимости было высвобождение оборотного капитала, направление его на увеличение объема производства.
6. Разработка и внедрение системы сбора фактической информации для оперативного принятия управленческих решений. Ежемесячное проведение факторного анализа отклонений позволяло выявлять узкие места в формировании затрат, лучше понимать текущее состояние и устранять проблемы своевременно.
Конечно, все эти меры были жизненно необходимы, но они, тем не менее, не в полной мере обеспечивали предприятие оборотным капиталом. Решением могло стать дополнительное заемное финансирование, и в этом вопросе существенная роль отводилась управляющей компании. Одной из задач региональной финансово-экономической службы становилось создание "поля доверия" с банками, обеспечение их необходимой финансовой информацией о текущих показателях деятельности предприятия. Банковские служащие осуществляют постоянный мониторинг информации о ЦБК, поэтому для успешного привлечения финансирования нужно было поддерживать имидж надежного заемщика.
За достаточно короткий период комбинату удалось получить банковские кредиты на пополнение оборотных средств. Это, в свою очередь, позволило увеличить объем реализации выпускаемой продукции и наконец-то получить долгожданную прибыль.
Приятно было наблюдать, как предприятие от месяца к месяцу набирало обороты, улучшая свои финансово-экономические показатели. Так постепенно закладывался фундамент для дальнейшего развития комбината и привлечения инвестиций.
