Желание компаний осуществить территориальную экспансию неминуемо влечет за собой образование филиалов в разных регионах страны. Одна из основных проблем, с которой, как правило, сталкивается руководство географически разветвленных холдингов, - это постановка единой системы бухгалтерского и управленческого учета.
По мнению большинства специалистов, организация учета в фирме с многочисленными, "разбросанными" по стране, филиалами должна начинаться с накопления и систематизации так называемых "первичных" данных. Под это понятие подпадают сведения о составе заинтересованных пользователей, а также видах необходимой собственникам и руководителям предприятия учетной информации, их требования к системе учета в целом. Не исключено, что уже после того как соответствующие сведения будут собраны, начальство головного офиса будет поставлено перед необходимостью увеличения объема централизованной отчетности. Что может стать тому причиной? Главным образом, своеобразность бизнес-процессов, происходящих в том или ином субъекте Федерации. Шаблоны и нормативы, созданные в головной компании, могут оказаться слишком узкими для филиала. С другой стороны, вполне вероятно, что "центру" после изучения поступившей информации придется пойти на такую меру, как упрощение региональной отчетности, дабы оптимизировать затраты на ее составление.
Дело техники
Учитывая тот факт, что финансово-экономическая служба регионального филиала далеко не всегда дотягивает до профессиональной планки, установленной центральным офисом, стоит взяться за ее реформирование. Иногда дело ограничивается реструктуризацией этого отдела, а в особых случаях перемены ожидают тесно связанные с ФЭС сбытовые и производственные подразделения филиалов. Для каждого из них определяются ключевые бизнес-процессы, а их исполнение постепенно выводится на устраивающий "центр" уровень. Затем между отделами финансово-экономической службы происходит распределение функций, прорабатывается и утверждается штатное расписание, выпускаются должностные инструкции, а также положения для каждой составляющей ФЭС. Одновременно устанавливаются показатели-идентификаторы, благодаря которым впоследствии и будут приниматься управленческие решения.
Следующий шаг - разработка информационной модели учета. В структуру этой модели, как отмечают эксперты журнала "Консультант", закладываются методы оценки показателей, порядок сбора и регистрации сведений, порядок контроля данных, определение форм отчетности и порядок подготовки самих отчетов. Последний этап - это регламентирование и написание организационно-распорядительных документов, то есть окончательное формирование модели управленческого учета.
Проблема грамотности
По признанию специалистов, перед которыми вставала проблема отладки системы учета в региональных филиалах той или иной компании, пожалуй, самое трудное - набрать персонал с удовлетворяющим головной офис уровнем знаний, либо подтянуть уровень имеющихся сотрудников до требуемых нормативов. Бывает, что даже уровень компьютерной грамотности в отдельных уголках нашей страны недостаточен для грамотного ведения учетного процесса. Между прочим, подчас в провинции перспективнее набрать в бухгалтерскую или финансовую службу филиала молодых специалистов, которых не надо долго убеждать в эффективности новых методов ведения учета, а можно быстро научить необходимым навыкам с нуля. Если же дело придется иметь с "консерваторами", эксперты советуют сотрудникам "центральной" финансовой службы защищать паролем отчетные формы от форматирования, которым ради собственного удобства очень любят заниматься сотрудники "на местах". Такая предусмотрительность дисциплинирует работников в регионах и сбережет массу времени экономистов главного офиса. Обеспечить лояльность кадров можно и еще одним способом: командировать на относительно длительный срок группу специалистов из центрального офиса во вновь образованный филиал. Там они выстроят систему бухгалтерского и управленческого учета в соответствии с принятыми во всей компании стандартами, а заодно и подготовят себе достойную смену.
"Срочный" отчет
Наладив процесс подготовки отчетности в филиале, надо установить жесткие сроки ее представления в центральный офис компании. Эксперты рекомендуют требовать от регионального подразделения ежедневный отчет о прохождении денежных средств через филиал, а в некоторых ситуациях даже регламентировать согласование каждого из них с головной структурой.
Еженедельную периодичность необходимо соблюдать при представлении товарных, материальных, производственных отчетов, а также данных о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности.
Ежемесячно должны составляться такие формы, как отчет о прибылях и убытках филиала и его баланс. Если подразделение находится в состоянии кризиса, то логично требовать либо эту информацию, либо подготовки оперативных отчетов от сотрудников в регионах каждые семь дней. В принципе, отмечают эксперты, можно разрешить финансовой службе филиала слегка расслабиться и представлять отчет о прибылях и убытках с балансом поквартально, однако в этом случае отражение состояния дел на предприятии может быть искажено. Поэтому в том случае, если положение бизнеса стабильно и признаков кризисной ситуации не наблюдается, реально прийти к компромиссному варианту - ежемесячно требовать от филиалов "прибыльно-убыточную" информацию, и каждые три месяца - "балансовую".
