Кризис поставил компании перед необходимостью резкого и значительного сокращения затрат. Первой реакцией был отказ (полный или частичный) от капитальных вложений - по результатам исследования нашей компании, более 70% фирм сократили свои инвестиционные программы в первые три месяца кризиса. Вторым шагом, предпринятым компаниями, стало ужесточение условий по работе с дебиторами и кредиторами: многие пересмотрели условия предоставления отсрочек и сами стали задерживать оплату кредиторам. Эти меры позволили многим предприятиям частично улучшить положение с ликвидностью в первые месяцы кризиса. Дальнейшее ухудшение экономической ситуации и снижение объемов производства заставляют компании искать новые пути снижения затрат и улучшения финансовых результатов. Мы обобщили наш практический опыт по сокращению операционных затрат на производственных предприятиях и в данной статье сформулировали конкретные практические рекомендации.
Говоря о сокращении операционных затрат, полезно разделить их на две большие группы - производственные (основные процессы в цепочке создания стоимости - закупка, производство, сбыт, ремонт, логистика) и управленческие (расходы на обеспечивающие, вспомогательные процессы, как правило, распределяемые пропорционально количеству занятых сотрудников).
Оптимизация производственных расходов
Складская логистика
Анализ проектов, которые мы выполняли, показывает, что нередко значительные резервы по сокращению затрат находятся именно в складской логистике. Например, часто используется устаревшее оборудование для контроля качества сырья. На одном из предприятий это приводило к тому, что принималось сырье с параметрами, не соответствующими требованиям технологии. В результате нарушался производственный процесс и увеличивались затраты как на использование данного сырья, так и на электроэнергию. Незначительные инвестиции в покупку новых приборов позволили добиться существенного сокращения затрат на производстве и выстроить эффективную претензионную работу с поставщиком.
На другом предприятии из-за нехватки складского персонала и ограниченного времени на прием и разгрузку вагонов не проводилось взвешивание всех вагонов с поставляемым сырьем. Выборочные проверки показали, что недовес по вине поставщика мог составлять до 10%. С учетом общего объема закупок предприятия потери были намного существеннее, чем заработная плата работников склада.
Бывает, что из-за недостатка оборудованных складских площадей сырье может храниться без соблюдения необходимых условий - например, под открытым небом. В результате изменяются физико-химические свойства сырья и нарушается технология производства. Это может вести за собой увеличение объема сырья, требуемого в производственном процессе, или рост использования других ресурсов (например, электроэнергии), или, в худшем случае, брак продукции.
Транспортная логистика
Очень часто неэффективно организована логистика предприятия - как внешняя (доставка сырья или готовой продукции), так и внутренняя (перемещение по территории предприятия). Проблемы, с которыми мы сталкивались на практике, как правило, связаны с неэффективным использованием транспортных средств (низкая загрузка).
Например, предприятие, самостоятельно организуя работу с клиентами, определяет минимальный объем продаж, но не всегда оговаривает минимальный объем поставки. Последнее важно, потому что стоимость доставки иногда очень существенно влияет на доходность заказа. Так, один из наших клиентов самостоятельно организовывал поставки продукции как крупным дистрибьюторам, так и мелким розничным фирмам. Из-за недозагрузки транспортных средств при розничных поставках средняя доходность заказа по сравнению с поставками дистрибьюторам падала на 8-12%. После проведенного анализа ряду партнеров было предложено либо перейти на обслуживание у дистрибьюторов, либо использовать самовывоз, либо оплачивать доставку.
Во внутренней логистике проблемы связаны с неоптимальным маршрутом движения сырья или незавершенной продукции. К примеру, на одном предприятии сырье и материалы выгружались для проведения входного контроля, затем их везли через всю территорию предприятия для подготовительной обработки, а потом они еще раз транспортировались по территории завода для подачи в цех. Из-за такой организации логистики предприятие не только несло дополнительные затраты на ГСМ, но и теряло сырье при погрузке и транспортировке.
На некоторых предприятиях затраты на транспортную логистику удавалось сократить за счет на первый взгляд не самых очевидных решений. Так, на одном из предприятий водители ездили обедать на машинах, на которых работали. Так было всегда, и ни у кого это вопросов не вызывало. Однако, поскольку большую часть автопарка составляли грузовые автомобили и тракторы, стоимость таких обедов оказывалась для предприятия довольно значительной. После несложных расчетов руководство предприятия нашло простой способ существенной экономии: приобрело микроавтобус и стало возить на нем водителей на обед.
Закупки
Даже если в компании хорошо регламентированы тендерные процедуры, это не приводит автоматически к оптимизации затрат на закупки1. Причины не только в откатах и коррупции, что, наверное, нигде еще не удалось полностью исключить. Проблемы зачастую скрываются в самой организации процесса, и именно за счет ее пересмотра можно добиться снижения затрат. Рассмотрим некоторые из возможных изменений.
Подробнее об оптимизации закупок в условиях экономического кризиса читайте в следующем номере.
Устранение излишней формализации. Иногда, пытаясь ввести максимальную степень регулирования и контроля закупок, получают обратный эффект: деятельность отдела закупок сводится к формальному сбору и заполнению огромного количества бумаг. При этом забывают, что основная обязанность сотрудников, участвующих в процессе закупок, - найти поставщика с наиболее выгодными условиями (цена, качество, условия поставки и оплаты) и заключить с ним договор. Часто в ходе выполнения проектов мы видим, что в крупных компаниях на каждое заседание тендерных комитетов выносятся по 15-20 закупок. Это значит, что сотрудники службы закупок тратят огромное количество времени на подготовку тендера, сбор и обработку полученных от поставщиков документов и сравнительный анализ поставщиков. При этом детально разобрать каждую из закупок все равно физически невозможно из-за недостатка времени.
Чаще всего только очень ограниченное количество закупок действительно нуждается в детальном анализе и специальном рассмотрении. Для всех остальных необходимо определить приоритетных поставщиков, которые обеспечивают основные объемы поставок на наиболее выгодных условиях. Кроме приоритетных поставщиков, должны быть выбраны несколько альтернативных; это исключит риски, связанные с тем, что поставщик - один. На заседание тендерного комитета в этом случае выносится вопрос не об отдельной закупке, а о выборе приоритетных (и альтернативных) поставщиков и утверждении (пересмотре) условий работы с ними. Таким образом, сотрудники службы закупок концентрируются на ключевой функции - подборе поставщиков, чьи условия наиболее выгодны.
Улучшение координации между производственно-техническими службами и службой закупок. Значительного эффекта в плане сокращения затрат можно добиться за счет совместной работы производственно-технических служб и службы закупок. Технические специалисты могут дать альтернативные варианты требований к закупаемым материалам, комплектующим, запасным частям и т. п., а также определить, как необходимо изменить производственные показатели при изменении характеристик закупаемых материалов. Это поможет еще на начальном этапе планирования закупок и выбора поставщика понять, к какой комбинации цены и качества нужно стремиться для оптимизации всех производственных затрат. Кроме того, большая координация предотвратит появление неликвидных запасов, так как закупаться будет лишь то, что необходимо для производства (или ремонта) и отвечает технологическим требованиям.
Независимая оценка действующих условий работы с поставщиками и поиск потенциальных поставщиков. Служба внутреннего аудита или независимая компания должна провести анализ рынка и поиск потенциальных поставщиков. Сначала анализируются открытые источники информации для составления наиболее полного перечня потенциальных поставщиков и определения общего уровня цен и условий поставок. Затем с некоторыми потенциальными поставщиками проводятся дополнительные переговоры о возможных ценах и условиях закупок. Это, как правило, дает немедленный эффект, так как позволяет руководству компании сразу провести новую тендерную кампанию с приглашением более широкого круга участников и получением лучших условий закупок. Иногда в ходе такой работы обнаруживалось, что компания может закупать ряд материалов по цене в полтора-два раза ниже прежней.
Производство
С учетом того, что сейчас большинство компаний значительно сократили или полностью остановили свои инвестиционные проекты, мы бы хотели сконцентрироваться на направлениях, которые помогут снизить затраты в производственном процессе без значительных вложений.
Внедрение инструментов бережливого производства. Не хотелось бы подробно останавливаться на методах бережливого производства (о них написано достаточно много), отметим только, что на практике они действительно могут дать значительную экономию, но, как правило, их внедрение занимает много времени2. Это связано с тем, что основной эффект по сокращению затрат в данном случае достигается при изменении производственной культуры персонала, а это не происходит моментально. Ключевыми факторами успеха таких проектов являются:
. мотивация производственного персонала, в первую очередь финансовая;
. систематическая работа руководства компании, направленная на изменение производственной культуры.
Подробнее о бережливом производстве и других системных подходах к снижению издержек см. подборку статей, посвященных управлению затратами, на сайте журнала www.gd.ru.
Эффективный учет и контроль использования товарно-материальных запасов и отходов. Если внедрение принципов бережливого производства направлено в том числе на сокращение затрат в ходе производственного процесса за счет уменьшения объема отходов производства, то внедрение эффективной системы учета и контроля товарно-материальных запасов и отходов направлено на сокращение затрат за счет более эффективного использования отходов и контроля их целевого использования. На многих российских предприятиях учет объема таких отходов и последующий контроль за их использованием, как правило, оставляют желать лучшего. Часто они остаются бесхозными. В то же время стоимость таких отходов может составлять значительную величину даже по сравнению со стоимостью готовой продукции, и многие производственные отходы путем незначительной обработки превращаются в продукцию, пользующуюся спросом.
Рассказывает практик
Вадим Афанасьев Ведущий аналитик ЗАО ²Самарский кислородный завод⌡
Справка о компании Самарский кислородный завод
Сфера деятельности: выпускает продукты разделения воздуха (кислород, азот, аргон, водород), а также сварочные, пищевые, поверочные и медицинские смеси
Форма организации: ЗАО (входит в концерн Linde Gas)
Месторасположение: Самара
Численность персонала: более 200
Доля рынка: 6% рынка Приволжского федерального округа по газообразной продукции и около 15% - по жидким газам (по оценкам компании)
В последние месяцы мы стали намного внимательнее работать с поставщиками, тщательнее анализируем цены закупаемых материалов, тем более что стоимость многих ресурсов снизилась.
У нас очень сложная логистика: применяется как мелко-, так и крупнотоннажный транспорт. Для перевозки и хранения жидкой продукции мы используем железнодорожный транспорт, а также множество мобильных и стационарных танкеров. К тому же в силу физических законов жидкие газы не могут долго храниться и их потери необратимы. Поэтому оптимизации логистики и хранения мы сейчас уделяем огромное внимание. Все просчитываем до мелочей. Четкий прогноз продаж, производство максимально точного объема продукции, оптимальная доставка - везде экономим по чуть-чуть, а в масштабах предприятия это миллионы.
Государство преподнесло бизнесу ²подарок⌡ в виде роста тарифов на электроэнергию. Поэтому приходится заниматься вопросами энергоэффективности. Очень тщательно анализируем работу всего оборудования. Например, в нашем производстве используются воздухоразделительные установки, оптимизация работы которых уже дала ощутимое снижение расходов на электричество.
Стараемся экономить также на командировках. Ездим, только если это действительно необходимо и решение вопроса требует присутствия нашего сотрудника на месте. Вместо авиаперелетов пользуемся железными дорогами.
Управленческие расходы
Управленческие затраты - в основном постоянные, большую их часть составляют прямые расходы на персонал (заработная плата, премии и бонусы). Именно эти затраты - основной фактор роста (или снижения) других управленческих расходов: рост численности сотрудников неизбежно приводит к увеличению затрат на аренду, транспорт, представительских и командировочных расходов. Поэтому основные пути снижения управленческих затрат лежат в области регулирования расходов на персонал.
Сокращение расходов без сокращения численности работников
Сокращение расходов без увольнений сотрудников представляется многим компаниям наиболее предпочтительным вариантом: он позволяет удержать в компании сотрудников и не ухудшить корпоративную культуру. Единственный недостаток - краткосрочность достигаемого эффекта. Как только начнется экономический рост, компании придется восстановить прежний уровень расходов на персонал: поднять заработную плату, выплатить бонусы, вернуть социальный пакет.
Потенциал сокращения расходов на персонал без увольнений сотрудников прежде всего заключен в работе по двум направлениям:
1. Сокращение оплаты труда, компенсаций и льгот (в том числе уменьшение стоимости медицинской страховки, расходов на корпоративные мероприятия, увеличение доли переменной части в зарплате, отсрочка выплат по существующим программам, пересмотр режима рабочего времени и соответствующее сокращение фонда оплаты труда).
2. Сокращение административных расходов (в том числе пересмотр лимитов оплаты мобильных телефонов, сокращение расходов на транспорт и командировки, на аренду).
Каждое из этих мероприятий может дать ощутимый эффект сокращения затрат без принятия трудных решений об увольнении сотрудников.
Говорит Генеральный Директор
Андрей ЕвсеевГенеральный Директор ЗАО ²Тульский завод трансформаторов⌡
Справка о компании
Тульский завод трансформаторов
Сфера деятельности: производство трансформаторов малой мощности под торговой маркой ²Штиль⌡
Форма организации: ЗАО
Месторасположение: Тула
Численность персонала: 60 человек
Годовой оборот: 80 млн руб.
Стаж Генерального Директора в должности: с 2001 года
Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец
Весь производственный персонал у нас работает сдельно, поэтому снижение объема заказов автоматически привело к снижению сдельной оплаты труда (сами сдельные расценки остались прежними).
Для снижения расходов на оплату труда управленческого персонала введена сокращенная (четырехдневная) рабочая неделя (это же относится и к рабочим-сдельщикам). Дополнительный выходной все работники могут использовать по своему усмотрению, в том числе для подработки на стороне. На мой взгляд, сокращенная неделя лучше, чем неполный рабочий день, так как у людей высвобождается полноценный день.
Лишних работников среди управленческого и инженерного состава у нас нет, поэтому здесь сокращать некого. Что касается производственных рабочих-сдельщиков, то их можно было бы сократить, и тогда при сохранении общего фонда оплаты труда выросла бы средняя зарплата одного рабочего. Однако сами рабочие этого не хотят, опасаясь стать безработными.
Изменение организационной структуры
Изменение организационной структуры - один из инструментов сокращения численности сотрудников. Наши наблюдения показывают, что организационная структура российских компаний далека от совершенства: она ²плоская⌡ наверху и ²узкая⌡ внизу.
²Плоская⌡ структура - это следствие большого количества сотрудников, напрямую подчиненных Генеральному Директору. Как правило, их число колеблется в диапазоне семи-десяти человек, но иногда может доходить до 15. С другой стороны, структура компаний ²узкая⌡ внизу: функциональным руководителям чаще всего подчиняется не более трех-четырех начальников нижестоящих структурных подразделений (управлений или отделов). Это чревато проблемами, возникающими на стыке между функциональными подразделениями, между корпоративным центром и бизнес-единицами, между проектными менеджерами и функциональными руководителями и т. д. Оптимизация структуры корпоративного центра в условиях кризиса требует создания более ²плоской⌡ структуры внизу. Это достигается следующими способами:
. укрупнением структурных подразделений (например, объединением двух отделов в один);
. сокращением промежуточных уровней управления (например, упразднением департаментов и подчинением начальников отделов непосредственно руководителю дирекции);
. установлением оптимального числа должностей и количества подразделений (например, до семи-девяти человек в отделе, не менее четырех отделов в управлении, не менее трех управлений в департаменте).
Укрупнение структурных подразделений и сокращение уровней управления позволит сократить затраты на руководителей среднего звена - начальников отделов и управлений - при минимальном изменении объема выполняемых функций и без сокращения рядовых сотрудников. К примеру, в управляющей компании одного крупного холдинга удалось сократить расходы на персонал на 1,5 млн долл. США в год за счет ликвидации промежуточных уровней управления и укрупнения подразделений.
Сокращение и перераспределение функций
Оптимизация функций может осуществляться по следующим направлениям.
Уменьшение количества отчетов, источников обрабатываемой информации и уровня детализации. Наш опыт показывает, что информационные потоки в большинстве вспомогательных (бэк-офисных) подразделениях характеризуются излишней степенью детализации - гораздо большей, чем это необходимо для принятия управленческих решений. Руководители часто перегружены отчетами, которые слишком громоздки и к тому же плохо структурированы, содержат противоречивые данные. По нашим оценкам, уменьшение количества и уровня детализации отчетов позволит сократить трудоемкость на 20-30%, а также повысить скорость принятия управленческих решений.
Передача функций постоянных структурных подразделений проектным единицам (рабочим группам) и коллегиальным органам управления. В одной компании было принято решение о ликвидации штатного подразделения, занимающегося вопросами интеграции и реструктуризации новых активов, и передаче его обязанностей рабочей группе, состоящей из представителей разных функциональных блоков. Это дало хорошие результаты с точки зрения снижения затрат.
Выделение функций в общие центры обслуживания и передача их аутсорсинговым компаниям. Примером может служить передача сторонней фирме функций по IT-поддержке и администрированию. Это дает эффект, поскольку в поиске новых клиентов некоторые из таких фирм снизили цены на свои услуги.
Предприятие как единое целое
В заключение мы хотели бы подчеркнуть необходимость комплексного подхода к оптимизации затрат. Как правило, наибольшего эффекта можно добиться, рассматривая не отдельную область (склады, транспорт, закупки или производство), а деятельность предприятия в целом. Именно во взаимодействии служб предприятия можно найти резервы для значительного снижения затрат.
Говорит Генеральный Директор
Только информационные технологии дают возможность действительно понимать процессы на сложном промышленном предприятии и управлять ими
Кирилл Соловейчик Генеральный Директор ОАО ²Ленполиграфмаш⌡, Санкт-Петербург; кандидат экономических наук
²Ленполиграфмаш⌡
Сфера деятельности: производство полиграфического оборудования
Форма организации: ОАО (холдинг объединяет 16 компаний)
Месторасположение: Санкт-Петербург
Численность персонала: 1200
Годовой оборот: около 750 млн руб. (в 2007 году)
Стаж Генерального Директора в должности: с 2006 года
Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер
В текущих экономических условиях Генеральному Директору следует больше погружаться в детали. Если раньше я какие-то отчеты, финансовые календари, информацию по сбыту смотрел укрупненно, то сейчас спустился на два уровня ниже, потому что, с одной стороны, решения надо принимать быстрее, а с другой - они должны быть более взвешенными. Я делаю большую ставку на информационные системы. Мне кажется, сегодня только информационные технологии дают возможность действительно понимать процессы на сложном промышленном предприятии и управлять ими.
Логистика - важная затратная составляющая, поэтому мы все внутренние логистические цепочки просчитывали еще на стадии проектирования новых цехов. Существуют виртуальные модели предприятий, которые дают возможность детально представить схему работы и оптимизировать ее.
Большой резерв эффективности кроется в управлении закупками. Сейчас для закупки сырья организовано много товарных площадок с хорошими тендерными основами (для промышленности это, например, для IT-закупок - сайт Online-Tender.ru). У нас десятки тысяч единиц номенклатуры и более 15 тысяч поставщиков. Поэтому еще до кризиса мы решили создать отдельное подразделение, которое занималось бы анализом условий работы с поставщиками, используя все возможные каналы сбора информации. Это специальное бюро, выведенное за рамки службы закупок. В итоге у нас сложилась, я считаю, очень эффективная система. Заявку на закупки подает служба, которая потребляет эти ресурсы. Она формулирует все необходимые требования, указывает спецификации, критерии оценки. Бюро анализирует возможные варианты, а служба закупок отвечает непосредственно за приобретение ресурсов. Вся процедура реализована в электронном виде.
В заключение хочу сказать, что затраты на тщательный контроль производственных процессов (закупки, прием сырья от поставщиков) не должны превосходить экономический эффект, полученный в результате такого контроля. В попытках навести порядок об этом принципе экономической целесообразности порой забывают. Везде необходим разумный баланс. Например, можно хранить на складе большой запас комплектующих, а можно работать по технологии just in time3. Однако это две крайности, а каждому предприятию нужно искать свой оптимальный размер запаса. У нас на заводе он просчитан, причем по разной номенклатуре, потому что объемы оптимальных запасов разные. К внедрению технологий и методов бережливого производства также следует подходить взвешенно, понимая, что это комплексная работа и разрозненные точечные действия не принесут желаемого результата.
Just in time, JIT (англ. точно вовремя) - технология, при которой поставки сырья осуществляются непосредственно к тому моменту, когда оно необходимо для производства. Позволяет компаниям обходиться без склада.
