Регулярные беседы с Генеральными Директорами и дискуссии, которые разворачиваются на конференциях журнала "Генеральный Директор", позволили нам выделить наиболее обсуждаемые сегодня проблемы. Некоторых из них можно избежать, если действовать по верному сценарию. Какие меры сегодня нужно предпринять, чтобы изменить ситуацию к лучшему, . об этом пойдет речь в статье.
В сентябре-октябре прошлого года складывалось впечатление, что кризис скорее в головах, чем в реальности. Поддавшись общей панике, многие стали "срезать жирок" на всякий случай. Были резко снижены расходы на деятельность, которая, по мнению руководства, не давала моментального эффекта. Бюджеты были закрыты по таким статьям, как консалтинг (в том числе при оптимизации бизнес-процессов), маркетинговые исследования, НИОКР. Под сокращение попало большое число специалистов, отвечающих за функции, смежные с развитием и маркетингом. При этом, говоря о развитии, каждый руководитель имел в виду что-то свое, но, как выяснилось, в сущности все понимали под развитием одно и то же . расширение бизнеса, повышение эффективности, поступательное движение вперед. А о каком расширении может идти речь, когда все сокращается?.. Поэтому директора по развитию попали под сокращение, а новые направления и проекты оказались замороженными. Маркетинг тоже попал под раздачу. Большинство руководителей видят в маркетологах лишь источник затрат. Пока, к сожалению, маркетинг воспринимается как рекламная деятельность и продвижение, ни о каких исследованиях рынка речи не идет. В целом идея была проста: сократить затраты так, чтобы результаты были видны как можно быстрее (о последствиях задумываться некогда).
Надежды на то, что все образуется само собой, не оправдались. С наступлением кризиса снизился спрос на промышленные и потребительские товары, а следом и их производство. Это вызвало лавинообразное падение в смежных отраслях, в первую очередь в сфере бизнес-услуг.
Весной 2009 года антикризисные меры, спешно принятые минувшей осенью, принесли первые плоды. Ситуацию со снижением платежеспособного спроса усугубили проведенные сокращения персонала. Привлекать клиентов становится все сложнее, и решать эту задачу приходится меньшими силами. Проблема стоит тем острее, чем больший недостаток в сотрудниках, отвечающих за отношения с клиентами не столько на уровне продаж, сколько на уровне их маркетинговой поддержки, испытывает компания. Весной большинство компаний предприняло попытки напомнить о себе старым клиентам, с которыми давно не было контакта.
Сегодня ситуация перешла в системный кризис: старые экстенсивные способы работы не дают желаемого результата. Конкуренция в борьбе за потребителя многократно ужесточилась, а технологий создания и поддержания конкурентных преимуществ у многих компаний как не было, так и нет. Вместе с тем в условиях жестких экономических реалий умение привлекать новых клиентов (в том числе уводя их у конкурентов) . наиболее важное. Необходимы системный подход и понимание того, как жить и развиваться дальше после проведенных стабилизационных мер. Ниже приведен алгоритм, который может изменить ситуацию к лучшему. Он составлен по результатам общения с руководителями отечественных компаний, которые, несмотря на сложную экономическую ситуацию, продолжают развивать свой бизнес и не теряют надежды на успех.
Алгоритм антикризисных мер
1. Разработать краткосрочную стратегию до конца 2010 года по трем сценариям: оптимистичному, пессимистичному и реалистичному. Нужно определить, какова будет Ваша конкурентная стратегия на этот период: ориентация на продуктовое лидерство и новые инновационные продукты, или на производство и, соответственно, низкие затраты, или на близость к потребителю, клиентоориентированность и т. д.
2. Сосредоточить усилия на маркетинге и продажах (именно в такой последовательности). Основой для принятия управленческих решений должны стать не домыслы топ-менеджеров и маркетологов о том, чего хочет покупатель, а потребительские ожидания, выясненные и формализованные в ходе исследований. Это надежная основа для коррекции технологии продаж и продуктового портфеля. При этом набор продуктов и услуг должен быть жестко привязан к показателям их доходности. Здесь действует принцип разумной достаточности: стоит предпринимать только те усилия по изменению продуктовой матрицы или уровня обслуживания клиентов, которые потребитель точно заметит и оценит. Необязательно проводить дорогостоящие исследования: сотрудникам компании вполне по силам провести сбор и обработку вторичной (уже имеющейся на рынке) информации.
3. Сегодня следует переходить от пассивного ожидания клиентских запросов к активному поиску клиентов. Важно освоить технологию "холодного" выхода на клиента.
4. Реформировать организационную структуру компании, сделав ее более восприимчивой к изменениям внешней среды. Для этого нужно убрать лишние звенья в управленческой цепочке, приблизив этап принятия оперативных решений к этапу получения необходимой информации. Конечно, новая структура будет более требовательна к качеству управления, но это необходимая плата за возможность точнее, быстрее и с меньшими затратами реагировать на требования рынка, сделать предприятие более гибким. А управленцев можно отправить на дополнительное обучение.
5. Обязательно нужно навести порядок в бизнес-процессах, оптимизировать их для достижения стратегических целей. Все инструменты для этого известны и опробованы (см. Инструменты для оптимизации внутренних процессов). Нужно просто браться и делать.
Основной вывод, который можно сделать: нет чудодейственных пилюль, помогающих от кризиса. Лекарства дают в лучшем случае краткосрочный эффект. Долгосрочный результат . конкурентные преимущества, высокую эффективность, рост рыночной доли и прибыли . обеспечит лишь системный подход с ориентацией на клиента, созданием ценности продукта (услуги) под его запросы, подчинением всей внутренней логики работы компании удовлетворению и предвосхищению его ожиданий.
Инструменты для оптимизации внутренних процессов
Инструменты настройки бизнес-процессов различаются прежде всего последовательностью их внедрения на каждом конкретном предприятии. Так, если процессы в организации не прописаны, полномочия их субъектов четко не определены, имеет смысл начать с внедрения системы ISO 9001. Предлагаемые в ней стандарты помогут навести порядок на предприятии, описать все бизнес-процессы и то, какими они должны стать в ближайшее время. Эта система быстро дает ощутимый результат: организация начинает работать более эффективно.
Далее есть резон продвигаться по пути преобразований в духе бережливого производства, для которых также существует достаточное количество инструментов оптимизации. По мере необходимости можно и нужно пересматривать изначально установленные стандарты. Если в организации уже наведен порядок в бизнес-процессах с четкой схемой ответственных, точным пониманием границ процессов, возможно, имеет смысл сразу начинать с внедрения принципов бережливого производства.
Особо следует подчеркнуть исключительно важные условия для успешного внедрения этих систем. Прежде всего разрабатывать стандарты и оптимизировать процессы должны сотрудники предприятия, непосредственно отвечающие за эти процессы. Иначе стандарты не будут выполняться, и новшества, вводимые в бизнес-процессы, окажутся бесполезными. Привлекать консультантов следует лишь для оказания методической помощи. Кроме того, следует учитывать, что оптимизация бизнес-процессов должна происходить с учетом требований клиентов и запросов рынка. Эти требования необходимо определить, сформулировать, перевести на язык, понятный всем участникам бизнес-цепочки. При выполнении этой работы незаменимы кроссфункциональные команды, которые складываются в плоской организационной структуре.
По материалам авторов статьи
Говорит Генеральный Директор
От снижения издержек к развитию бизнеса
Андрей Прудников Генеральный Директор компании "БайтЭрг", Москва
Мы начали осуществлять антикризисные меры в сентябре прошлого года. В первую очередь оптимизировали затраты с точки зрения сохранения ликвидности активов. Например, сократили неэффективные социальные программы, которые существовали скорее для галочки, уменьшили запасы готовой продукции, сырья и материалов, снизили дебиторскую задолженность. Эти первые меры позволили нам в прошлом году справиться с негативными последствиями кризиса. Чтобы продолжать успешно работать сегодня, необходимо совершенствовать работу с клиентами и искать новые направления для развития, в том числе новые ниши, которые позволят компании компенсировать снижение спроса на некоторые группы товаров и услуг.
На разные категории товаров спрос падает неравномерно, что мы наблюдаем на примере своей компании. В секторе технических средств безопасности (в основном это касается систем пожарной сигнализации) спад продаж составил примерно 35.40%. Это связано с приостановкой деятельности многих строительных компаний . основных потребителей этой продукции. В сегменте систем видеонаблюдения подобной тенденции мы не наблюдаем. Наоборот, мы видим растущий спрос на наш основной продукт . видеокамеры "МВК". Многие компании-интеграторы отказываются от использования импортной техники, поскольку проекты по оснащению объектов системами безопасности бывают весьма длительными, а курсы иностранных валют нестабильны. Мы же, имея производственные мощности на территории РФ, имеем возможности эффективно управлять себестоимостью продукции и в меньшей степени зависим от колебаний курсов. Конечно, коммерческие компании сократили бюджеты на безопасность. Но в то же время в обществе появилась социальная напряженность, вызванная сокращениями персонала, снижением зарплат, увеличением количества неустроенных приезжих рабочих. В результате государство (на городском и федеральном уровнях) запустило ряд программ, связанных с усилением безопасности, тем самым обеспечивая нам поток заказов. Другими словами, изменилась структура нашего клиентского портфеля: уменьшилось число заказов коммерческих организаций, но возросло количество государственных. В результате наша выручка в первом квартале выросла на 12% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
Сегодня все справедливо говорят о том, что нужно быть ближе к клиентам. Для нас это означает более плотное общение специалистов отдела продаж с заказчиками, внимательное изучение их пожеланий. К примеру, многие наши клиенты работают со своими заказчиками с небольшой предоплатой (около 30%), соответственно, они нуждаются в кредитах с нашей стороны. Если мы перестанем их кредитовать, бизнес-цепочка может порваться. Понимая это, мы не стремимся свести дебиторскую задолженность к нулю, как делают другие компании, желая минимизировать свои риски. Мы продолжаем предоставлять продукцию в кредит, чтобы не обрывать цепочку. Еще одним конкурентным преимуществом мы считаем сервисные услуги. Наша компания не просто поставляет технику, но также дает предпродажные консультации и обслуживает оборудование в процессе его эксплуатации практически на всей территории РФ. Это дает дополнительную возможность быть ближе к клиенту. Многие наши конкуренты сегодня сокращают службу сервиса, а многие никогда ее не имели. Мы, наоборот, стараемся не только не экономить на этих программах, но и развивать их.
Мы достаточно активно инвестируем в новые разработки, чтобы иметь наготове свежие, интересные рынку продукты. Ведь кризис закончится (это дело двух-трех лет), а на инновации требуется гораздо больше времени, чем пара месяцев. Мы ведем разработку новых средств не только для рынка безопасности, но и для смежных рынков: видеокамера может использоваться не только для охраны, но и, к примеру, для мониторинга лесных пожаров. Недавно мы поставили сорок видеокамер для оснащения самолета SuperJet компании "Сухой" . не в целях безопасности, а для видеоконтроля работы узлов авиалайнера в процессе летных испытаний. Еще примеры новых разработок: электронный микроскоп для наблюдения за быстро протекающими процессами, видеокамера для считывания номерных знаков для ГИБДД. Если на классическом рынке безопасности и видеонаблюдения будет продолжаться снижение, мы планируем добирать объемы за счет смежных отраслевых рынков.
