Saldo.ru

Публикации

18 октября 2018, Четверг
Мастер-СальдоSaldo.ru: Бухгалтерский сервер Вход для своих
Стань своим на Saldo.ru
Забыли пароль?

Вы здесь: Saldo.ru / Бухгалтерские новости / Публикации

Публикации

Просим вас ставить ваши оценки опубликованным материалам


Версия для печати 
Шрифт:
Е. Евсеева
Материал предоставлен журналом "БДМ. Банки и деловой мир"

Хочу работать по правилам!

Общая ориентация российского общества на запад вселяет в трудовое население нашей страны уверенность в том, что работа в иностранной компании имеет ряд несомненных преимуществ перед отечественными. Стоит отметить, что закрепившееся мнение о высокой востребованности на рынке труда управленцев с опытом работы в международных фирмах не лишено оснований. Видимо, поэтому после получения соответствующего стажа в иностранной фирме возвращаться в лоно российских предприятий специалисты не спешат.

Отечественное бизнес-творчество

Работа в западной компании - это престиж, уверенность в завтрашнем дне, стабильность и профессиональное развитие. Однако одна из важных причин, по которой российские специалисты предпочитают отдавать свои знания и опыт зарубежным компаниям (даже если им предлагают вполне солидное вознаграждение в российской фирме), - четко выверенные схемы бизнес-процессов. Работнику понятно, за что он отвечает, что обязан выполнять, кому он подчиняется.
В противоположность иностранным строгим и четким правилам работы, в российских компаниях зачастую наблюдается широкая свобода. Она, по мнению многих отечественных предпринимателей, является преимуществом, поскольку позволяет специалисту проявлять в работе инициативу и раскрывать свой потенциал. Из многих перспективных кандидатов, окунувшихся в отечественное бизнес-творчество, вырастают специалисты, умеющие практически все. Это подмечают и рекрутеры. По их наблюдениям, любой человек, сделавший карьеру в российской производственной компании, знает больше, нежели проработавший то же время в иностранной. Да, "у них" - передовые технологии, обучение. Но... в отечественной компании сотрудники делают то, что могут, а не только то, что должны, и демонстрируют весь свой потенциал.
Возможно, в запутанных бизнес-процессах существует определенная доля привлекательности: специалист "на пустом месте" получает возможность проявить себя везде и сразу. Однако среда, благоприятная для взращивания подобных кадров, с их неоценимой спонтанностью и желанием везде успеть, зачастую является "болотом эффективности".

Как не увязнуть в "болоте эффективности"

Нередко свобода в таких условиях раскрывается в самых негативных значениях. Так, порой работнику неясны не только его ежедневные задачи, но и общие должностные обязанности. По словам Ирены Бетановой, генерального директора Центра делового развития "Бизнесград", одна из наиболее частых проблем отечественных компаний - ошибки при переводе бизнес-процессов в функционал конкретных сотрудников. Кроме того, часто номинальное наличие прописанных должностных обязанностей не избавляет от ошибок и хаоса при их исполнении. "Многие компании на этапе формализации и стандартизации сталкиваются с ситуациями, когда утвержденный регламент диктует определенный порядок действий, но в реальности работник им не руководствуется или вообще имеет смутное представление о его наличии, - поясняет она. - В этом случае часть действий или бизнес-процессов могут быть не закреплены ни за кем из работников, и тогда происходит буквальное "выпадение" функции. В результате необходимые задачи решаются частично, некачественно или вообще не выполняются".
Функциональный хаос зачастую приводит к тому, что сотрудник не выполняет своих основных задач. Но при этом на него "навешивается" максимум задач дополнительных, не связанных с его непосредственной деятельностью, что приводит к снижению общей производительности компании. Отсутствие четких схем взаимодействия между структурными подразделениями компании в конечном итоге приводит к резкому снижению эффективности производства. Олег Корзинов, директор по инновационному развитию ЦВТ "ХимРар", в свою очередь замечает, что такие ошибки в организации работы персонала, как отсутствие разграничения обязанностей и нечеткая постановка задач руководством, могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников: "Обычно непродуманно поставленные задачи означают то, что многое приходится дублировать и переделывать. В какой-то момент этой "дополнительной" работы может стать слишком много".
Подводя итог, Александр Иващенко, директор складского комплекса компании ООО "РТ", замечает, что отсутствие регламентированных процессов влечет за собой отсутствие адекватных норм при выполнении задач и, как следствие, отсутствие как оперативных KPI внутри подразделения, так и показателей эффективности работы самого подразделения и его руководителя: "В данном случае у руководителя не будет реальных рычагов управления подразделением. Что должен он при этом чувствовать? Наверное, то же, что и водитель машины без руля. Какое-то время автомобиль проедет, но все равно рано или поздно врежется в стену".

Методом Мюнхгаузена

Нельзя сказать, что проблема, связанная с несовершенством бизнес-процессов, остается тайной для руководителей отечественных компаний. Осознав, что организация тратит огромные финансовые и человеческие ресурсы впустую, они задаются целью выправить ситуацию. Так, по словам эксперта кадрового центра "ЮНИТИ", одна из главных задач, которые ставят сегодня работодатели перед новыми руководителями подразделений, нанимая их, - оптимизация бизнес-процессов. Именно в опыте специалистов, проработавших в иностранных компаниях, часто заинтересованы работодатели.
В качестве примера приведу один из заказов на подбор управленца. Крупное градообразующее производственное предприятие столкнулось с проблемой неактуальности сложившейся за 50 с лишним лет системы управления. Поэтому основным требованием при оценке кандидатов на позиции топ-менеджмента было обязательное знание технологий бережливого производства. А на собеседованиях работодатель детально интересовался предыдущим опытом выстраивания бизнес-процессов в иностранных компаниях.
Однако на поверку оказывается, что задача эта не так проста, как кажется. По словам Александра Иващенко, ее выполнение предполагает переосмысление процессов: "Необходимо поэтапно и пофункционально описать основные и вспомогательные цепочки технологического процесса. Далее - определить, кто отвечает за выполнение конкретного задания и кто его контролирует, какие действия или информация предшествуют событию или операции и что является результатом выполнения задачи. На основании анализа выявляются проблемные цепочки. Помимо самих процессов важно оценить, насколько верно выполняет свою работу персонал".
По оценкам специалиста, изменения часто требуют больших временных затрат, к которым руководство компании готово далеко не всегда. По словам Александра Иващенко, часто руководители компаний проводят модернизацию под девизом: "Чтобы все было по-новому, но осталось по-старому". То есть они видят лишь административные трудности и считают, что проблема не в оптимальности бизнес-процессов, а в их исполнении. В этом случае переубедить менеджмент в том, что надо менять все в корне, особенно новому сотруднику, крайне тяжело. Как правило, на таких предприятиях наблюдается постоянная текучка, руководители подразделений не задерживаются дольше трех-пяти месяцев.
Менять - всегда сложнее, именно поэтому часто опыт специалистов, проработавших в иностранных компаниях, востребован на этапе организации предприятия. Примером одного из наиболее эффективных "переносов" можно считать бизнес-схему "Макдональдса". Менеджеров, проработавших здесь несколько лет, по словам экспертов кадрового центра "ЮНИТИ", хотели бы видеть в числе своих работников все отечественные предприятия фаст-фуда. Копируется не только технологическая схема, но и система работы с персоналом, обучения и взращивания специалистов.
Опыт западных компаний в сфере организации труда и бизнес-процессов становится бесценным для российских предприятий, но чтобы "прививка" прошла успешно, приходится учитывать реалии российской экономики, специфики и даже менталитета. Для некоторых компаний иностранный опыт, оказывается, просто неприменим. Татьяна Котелкина, руководитель группы подбора и адаптации издательства "ЭКСМО", делает акцент на том, что, например, издательская деятельность имеет свою специфику в каждой стране, а потому бизнес-процессы в данной сфере основываются исключительно на российском опыте. В связи с этим талантливые специалисты, которые, несмотря ни на что, все же остаются в российской компании, разрабатывают схемы совершенствования бизнес-процессов на родном предприятии.
Однако нередко ограничением выступает наша незрелость, в частности - в технических вопросах. В пример можно взять тот же фаст-фуд. Большинство отечественных предприятий быстрого питания предлагают сотрудникам работать по четко установленным сменам, в то время как в глазах соискателей одно из достоинств "Макдональдса" - индивидуальный плавающий график. Вот только чтобы его создавать и оперативно отслеживать изменения по всем сотрудникам вручную, требуются большие затраты времени. В "Макдональдсе" этот процесс автоматизирован...

Крик русской души

Надо заметить, что работа в иностранных компаниях давно перестала быть лакомым куском. Существует мнение, что там платят большие зарплаты. Но оно верно не в отношении всех должностей - высокооплачиваемые посты занимают, как правило, экспаты. Тем не менее опыт, который получают здесь управленцы, становится очень полезен. Отдельным спросом пользуются люди, выросшие на ниве отечественного бизнеса, но прошедшие огранку в западной компании. У них появляется некий лоск, так сказать, микс из культуры и творчества. Они активны, инициативны, но уже более структурированы и сдержанны. Порядок, к которому привыкают люди, поработавшие "у них", совсем не так вреден бизнесу, как стараются показать это отечественные предприниматели. И их собственная работа пошла бы более гладко и четко, если бы они перестали кичиться пресловутым менталитетом и возводить любовь к хаосу в ранг достоинств и особенностей "русской души".


Голосов: 4 Средний бал: 4.25
Оцените статью: