Первая волна ажиотажа вокруг системы Balanced Scorecard (BSC), или сбалансированных показателей, только начала спадать. Самое время разобрать ошибки прошедших внедрений и понять, как можно их избежать.

Построить "дерево".
При использовании Balanced Scorecard общая стратегия компании переводится в систему четко поставленных задач для каждого сотрудника. Для этого она разбивается приблизительно на 30 основных целей или ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) путем построения карты задач или "дерева целей" (см. рисунок 1). Например, задача роста стоимости компании в частности состоит из эффективного размещения инвестиций, развития брэнда, повышения качества продукта. В свою очередь они делятся на еще более мелкие показатели для подразделений и сотрудников (см. рисунок 2). По каждому KPI устанавливается некое целевое значение, которого должен достигнуть сотрудник в конце отчетного периода, обычно года или квартала. Например, таким показателем для кассира будет величина среднего чека. Выполнение целевых значений по всем KPI должно привести к увеличению стоимости компании. "При этом показатели, которые описывают смежные процессы, должны быть взаимосвязаны, - говорит Елена Занегина, директор по персоналу мебельного комбината "Шатура". - Например, целевые значения показателей объема продаж и прибыли не могут не быть согласованы друг с другом".
Чтобы развитие компании не шло "однобоко", в BSC большое внимание уделяется нефинансовым показателям - на их долю приходится до 80% компонентов. Внедряя систему сбалансированных показателей, компания рассматривает свою стратегию с четырех разных точек зрения. Помимо финансов, это клиенты, внутренние бизнес-процессы и персонал. "Методика BSC помогает держать в голове все заинтересованные группы, - говорит Марк Розин, исполнительный директор компании "Экопси консалтинг". - Как правило, это акционеры, клиенты, менеджеры и сотрудники". Например, можно выстроить дерево целей и забыть про интересы персонала. Тогда, даже если в остальных областях будут поставлены правильные задачи, выполнять их будет некому. В такой ситуации менеджменту необходимо разработать цели, связанные с интересами сотрудников компании.
Внедрение BSC преследует три цели. Первая - желание получить инструмент отслеживания правильности направления и скорости движения компании. Тогда повышается точность прогнозов, следовательно планирования деятельности. Если же отслеживать правильность движения по промежуточным показателям, в конце года можно обнаружить, что не достигнута желаемая прибыль. "Ведь чтобы получить определенную прибыль, необходимо достижение многих подцелей, - говорит Марк Розин. - BSC позволяет координировать усилия на отстающих звеньях и подтягивать их к нужному уровню". Вторая задача - правильная мотивация персонала. Ведь у каждого сотрудника появляются показатели эффективности, за выполнение которых выдаются бонусы. И, наконец, третья задача внедрения системы - корректная постановка целей менеджерами среднего звена. Им не приходиться придумывать свои критерии оценки, ведь для сотрудника уже зафиксированы KPI.

Разлад по стратегии.
Установка системы сбалансированных показателей делится на четыре этапа: разработка стратегии, распределение задач в соответствии с организационной структурой по должностям, определение целевых значений по KPI и собственно внедрение, которое начинается с обучения людей, привязки к системе мотивации и заканчивается введением показателей в корпоративную отчетность (см. рисунок).
Необходимое условие внедрения системы BSC - разработка стратегии компании. Ведь она является исходной точкой карты задач, без нее невозможно нарисовать дерево целей. Консультанты уверяют, что при наличии четкой стратегии нарисовать дерево целей очень просто. Но, чаще всего, этого не бывает. "Большой плюс, если в компании хотя бы раз обсуждалось и видение стратегических целей - говорит Анастасия Варечкина, управляющий директор компании "АксионБКГ", - но обычно стратегия - лишь набор представлений в головах собственника и его менеджеров. По форме все говорят одно и тоже, а по сути у всех разное видение главной цели компании". Например, собственник фирмы, он же генеральный директор, хочет привести в порядок структуру управления, довести рентабельность до определенного показателя и продать компанию, но об этих планах напрямую не говорит. При этом его заместитель по развитию занимается задачей рыночной экспансии. Ведь перед ним ставится задача высокой прибыли, инвестиционной привлекательности и он воспринимает это, как развитие рынка компании. "Оба идут к одной цели, но понимают ее по разному, - говорит Анастасия Варечкина. - Расходятся в мелочах - временном горизонте и объеме дополнительных инвестиций". В результате компания разрывается между двух направлений развития.
На втором этапе задачи, возникшие в результате разбиения основной стратегии компании на подцели, распределяются в соответствии с организационной структурой по должностям. Главная проблема здесь - перекрывание друг другом зон ответственности разных сотрудников или наоборот дыры, когда за выполнение функции никто не отвечает: тогда просто непонятно кому какой KPI давать. Кроме того, сами показатели могут зависеть от нескольких должностей. В таком случае нужно либо давать один показатель нескольким должностям, либо выделить какие-то аспекты в KPI, важные именно для конкретных позиций. "Второй путь лучше, - говорит Марк Розин, - так как система сбалансированных показателей борется против коллективной ответственности".
У сотрудника может быть от 3 до 7 KPI, иначе последует распыление сил. Еще хуже, если у человека 10-20 задач. Он так или иначе их проранжирует, выделит приоритетные и лишь изредка будет вспоминать об оставшихся. "Оптимальное количество KPI у сотрудника - 2-3. При этом показатели могут быть комплексными, складываться из более мелких. Например, показатель "удовлетворенности работников" включает в себя коэффициент текучести и результаты опроса", - говорит Елена Занегина из "Шатуры".

Ошибки неизбежны.
Мало лишь распределить KPI, необходимо назначить по ним целевые значения. Порой это бывает очень сложно: соответствующая информация не собиралась в предыдущие периоды, данным по конкурентам тоже нет. Есть только западные аналоги, но их KPI малоприменимы на российском рынке. Здесь нет определенного рецепта поведения, и компании выкручиваются из ситуации, как могут: проводят интервью с сотрудниками, покупают информацию по конкурентам или рискуют, примеряясь к западным KPI.
Разумеется, полученные любым из этих путей значения по KPI будут лишь очень приближенными, поэтому после первого периода они должны сопоставляться с реальными результатами и корректироваться. "Основной проблемой на этом этапе было соединение показателей BSC с ежедневной работой подразделений и внедрение мероприятий в случае отклонения результатов от целевых значений, - вспоминает Игорь Тимофеев, директор по стратегическому планированию "Северстали". Обычно "дыры" выявляется по окончанию отчетного периода. Бывают ситуации, когда все очень хорошо выполнили свои KPI, а компания сработала средне. Правда, это может происходить не только из-за неправильного определения целевых планок. "Возможно, плохо проведена декомпозиция, и это не те подцели, которые надо выполнить, - говорит Марк Розин, - или же неправильно заданы формулы".
По причине приближенности первоначальных значений по KPI, специалисты советуют не торопиться с переходом на четвертый этап внедрения и привязывать систему мотивации к Balanced Scorecard, иначе неизбежны ошибки. Так, в "Шатуре" пока остановились именно на этом этапе. Завершить работу планируют к лету 2005 года. "Здесь могут возникнуть проблемы связанные с менталитетом людей, - рассказывает Марк Розин. - Сотрудники часто привыкают получать деньги просто за добросовестную работу. И вдруг им говорят, что теперь он должен постоянно ставить перед собой новые цели и достигать их. Это нередко вызывает непонимание и сопротивление".
Однако и слишком тормозить не стоит. В рамках этапа внедрения остается еще три элемента: обучение, планирование и бюджетирование, учет. Пройдя их, компания может с гордостью сказать, что система сбалансированных показателей внедрена полностью. Здесь сложности могут появится с учетом KPI в корпоративной информационной системе. Часто в ней фиксируются совсем не те показатели, которые используются в BSC. Проблема решается либо путем перенастройки системы, либо покупки дополнительного модуля, который предлагают разработчики типовых ERP-решений.
Задача по внедрению BSC может упрощаться тем, что в компаниях, особенно производственных, уже есть KPI, такие как себестоимость продукции или процент брака. Но их еще необходимо связать между собой. Кроме того, не все существующие показатели эффективности войдут в систему BSC. Например, KPI - процент брака. Если для развития компании стратегически важным становится уровень брака в выпуске продукции, то этот показатель входит в систему Balanced Scorecard. Компания подсчитывает уровень брака сегодня (5%). Затем принимается решение сократить выпуск бракованной продукции в 10 раз до 0,5% через три года. При этом остальные показатели остаются, например, себестоимость выпуска единицы продукции, но они не будут включены в систему. Другие KPI могут возникнуть самостоятельно: "Например, если для компании стратегической задачей становится повышение квалификации персонала, - говорит Анастасия Варечкина, - Тогда показателем, разработанным в рамках BSC, становится например доля продавцов, прошедших специальную подготовку".