Специфика компании
В управляющую компанию я пришла три года назад, когда в московском офисе работали около 30 человек. Начальный капитал холдинга - иностранный, руководили бизнесом вьетнамцы, и персонал в компании смешанный: примерно 30 процентов от числа сотрудников в 2000 году составляли вьетнамцы. Это была сплоченная команда, объединенная общими задачами и харизматическим лидером. Управление и организационная структура основывались на "интуитивном подходе", а система стимулирования строилась согласно традициям восточной культуры. Руководство ожидало преданности и лояльности от сотрудников априори - на основе их принадлежности к компании. Из материального поощрения присутствовали: стабильная заработная плата, соблюдение трудового законодательства (при расчетах отпускных и больничных) и индивидуальные премии от руководителя некоторым сотрудникам. Через некоторое время компания вступила в период активного запланированного развития, и одновременно с этим стала развиваться служба персонала. Появлялись новые виды и профили бизнеса, расширялись существующие, и, естественно, начался резкий рост числа сотрудников в компании. Помимо профилирующего бизнеса (изготовление вермишели быстрого приготовления) теперь существуют такие виды бизнеса, как продажа промышленного и пищевого сырья, продажа медицинских препаратов, франчайзинг "1С", оказание услуг по развитию бизнеса и т. д.

Воспитание лояльности
Как и везде, люди в компанию изначально приходили в основном по знакомству. Личность директора, небольшой коллектив, создание места под людей - все это сплачивало команду.Естественно, когда компания стала активно развиваться, подбор стал носить массовый характер. Для обеспечения качественного подбора людей с заданными профессиональными и личностными характеристиками ввелись единые стандарты и процедуры.
Из личностных характеристик для нас важнейшими были: обучаемость, лояльность к интернациональной корпоративной культуре компании и готовность добросовестно трудиться в ситуации непрогрессивной системы оплаты труда. И теперь уже нельзя было говорить о том, что новые люди приходили в компанию и обладали достаточно высоким уровнем лояльности к компании. Система материального стимулирования становилась решающим фактором.
Появились случаи увольнения новых сотрудников. Результаты бесед с ними показали, что причина увольнения заключалась в отсутствии стимулирующей системы оплаты труда. Например, у наших менеджеров по продажам был только оклад без процентов. Система стимулирования, основанная на личных отношениях с руководством и разовых поощрениях, в такой ситуации не только не работала, но пагубно сказывалась на отношениях в коллективе. В новых сотрудниках надо было воспитывать лояльность и преданность компании. По закону испытательный срок - три месяца, и официально это, конечно, так. Но реально новому человеку в нашей компании начинали доверять (видимо, в силу специфики корпоративной культуры) через год-полтора.
Примерно через полгода после того, как штат московского офиса увеличился в два раза, зашла речь о том, что надо коренным образом менять систему стимулирования. То есть переходить от жестких окладов и выборочного поощрения к системе стимулирования на основе оценки индивидуальных достижений. От системы, поощряющей преданность и надежность, к системе, стимулирующей высокую производительность труда и поощряющую лучших активных работников.

Поиск решения
Вопросов было много. Как построить новую систему материального стимулирования, оставаясь в границах ФЗП? На каких критериях должна быть построена система стимулирования? Насколько актуальна данная задача? Как новая система повлияет на организацию в целом? Предлагались разные варианты. Руководство было против использования процентной системы. В новых видах бизнеса применение процентной ставки далеко не всегда оправданно. Позиционировалось, что материальное поощрение должно быть на основе оценки индивидуальных достижений, но кто оценивает и как? Наконец, определились, что надо разработать систему материального стимулирования на основе периодической оценки индивидуальной эффективности сотрудников. Это решение нам далось очень сложно, так как задача перед организацией и руководителями стояла непростая: перейти от интуитивного менеджмента и централизованной системы поощрения к менеджменту, основанному на делегировании полномочий в вопросе оценки и мотивации персонала, и внедрении аттестационных процедур.
Стимулом к переходу послужили несколько факторов:
во-первых, обострение конкурентной борьбы на нашем рынке и данные о гибких системах оплаты на других предприятиях,
во-вторых, появление внутри организации группы менеджеров топ-уровня, ратующих за введение систематического стимулирования, факты ²срыва⌡ интересных кандидатов из-за их недовольства предлагаемой системой оплаты труда.
При разработке системы материального стимулирования рассматривалось несколько вопросов:
- обеспечение адекватных среднерыночным условиям уровней окладов на различных должностях;
- урегулирование уровней окладов внутри организации и приведение их в соответствие с квалификацией персонала;
- расчет переменной части;
- определение дополнительных средств материального поощрения сотрудников компании.
Систему мотивации было решено завязать на уровни должностей в организации.
На каждую группу сотрудников составили описание: уровень ответственности, уровень участия в стратегическом либо тактическом планировании, уровень руководства, уровень взаимодействия с другими службами, уровень выхода на рынок.
Я прописывала требования к категории для каждой группы сотрудников. Сначала у меня образовалось 10 категорий, поэтому получалась запутанная схема - требовалось свести их к меньшему числу. И самое сложное было наложить сетку должностей, которые существовали в тот момент в компании, на описанные категории.

Дифференцированная мотивация
В итоге у нас получилось три основные категории: высшее руководство, средний менеджмент и исполнители. Каждая из категорий разбивалась на три уровня.

В категорию высшего руководства вошли:
генеральный директор и члены учредительского совета,
директора направлений и ²почетные директора⌡. ²Почетные директора⌡ у нас образовались по аналогии с японским менеджментом, то есть это сотрудники, которые давно работают в компании и представляют собой службу в единственном лице (например, директор контрольно-ревизионной службы).
В уровень среднего управления попали все руководители подразделений, не участвующие в выработке стратегических решений, но определяющие реализацию тактических планов компании, а также ведущие специалисты.
В данной категории решающим было наличие определенного уровня ответственности и полномочий при реализации проектов.
У нас получилось также три уровня исполнителей:
дминистративный персонал, вспомогательный и стажеры.
Для каждой категории и уровня были разработаны окладные сетки и описаны возможные льготы и кредитные программы. В дополнение к категориям были введены временные параметры: стаж работы в компании влиял на получение тех или иных кредитных линий. Для всех сотрудников мы ввели медицинское страхование, дотацию на питание, оплату мобильной связи. Однако размер этих выплат зависел от категории. Размер бонуса по категориям тоже не фиксировался, но было определено, что он в пределах одной трети зарплаты. Для топ-руководителей предусматривались бонусы в рамках индивидуальных соглашений.
Сложности при согласовании позиций, конечно, возникали. Так, например, приравнять разные по сути оклады по разным функциональным направлениям было наиболее трудно. Этот спорный момент мы решали за счет увеличения вилки должностных окладов в рамках одного уровня.

Результаты и перспективы
Когда мы ввели эту достаточно сложную структуру, стало понятно, что на данном этапе развития она помогла решить очень многие задачи. Например, упорядочилась система принятия решений об оплате будущих сотрудников (которые приходят на вновь открывающиеся вакансии), и компания получила возможность привлекать на работу более интересных специалистов. К нам пошли люди из западных компаний.

Сегодня я понимаю, что, хотя мы стремились связать ²поступок и вознаграждение⌡ и достигли в этом определенного и наглядного прогресса, в основе нашей системы материального стимулирования всегда лежала связь ²должность и вознаграждение⌡. Система не позволяет устанавливать связь "квалификация и вознаграждение". Уровень должности и отношение руководителя к подчиненному в момент аттестации решающим образом определяют уровень оклада и величину бонуса. Сейчас перед организацией стоит задача следующего этапа развития менеджмента: связать не должность, а индивидуальную квалификацию сотрудника и его материальное премирование, чтобы поощрить сотрудников к достижению максимальной эффективности труда, выходящей за пределы формальных требований должностной инструкции.

Материал подготовила
Елена АЛЕКСЕЕВА