В последнее время в практике коммерческих организациях широкое распространение получили методики планирования деятельности, обычно называемые "бюджетирование ". Является ли такое положение случайным? Нет конечно, так как современный бизнес фактически просто немыслим без планирования, и в некотором смысле даже представляет собой "плановую экономику ", в развитых странах элементы которой имеются даже на государственном уровне, не достигая конечно уровня регулирования, имевшего место в СССР.
   Удивительно, но факт, что широко распространившиеся программные продукты "класса ERP ", о которых мы более подробно расскажем далее в этой статье, представляют собой по сути дела интегрированные инструменты "промфинтехпланирования ", хорошо известного в "ручном варианте " многим российским предприятиям еще с прежних времен. При этом необходимо ясно понимать, что планирование в современных условия имеет несколько существенных отличий от "промфинтехплана ", по крайней мере в его широко распространенном варианте. Это прежде всего полный цикл планирования: от прогнозирования продаж и планирования производства до финансового плана и бюджета капитала, что было нехарактерно для уровня предприятий ранее, когда полное, если так можно сказать, "бизнес-планирование " осуществлялось "распределенно " на нескольких уровнях управления: от Госплана до предприятия.
       Примечание. Отдельные предприятия даже во времена СССР осуществляли полный цикл планирования. В то же время, в настоящее время многие предприятия, входящие в состав так называемых "холдингов ", не обладая фактической коммерческой самостоятельностью, также могут практически реализовать только "урезанное " планирование, практически точно соответствующее ситуации "техпромфинплан предприятия в составе министерства ".
   Следующее важное отличие состоит в принципиальной дифференциации нормообразующих факторов планирования и особенно их источников. Если ранее базовые объемные и ценовые факторы планирования определялись централизованно и были достаточно жестко фиксированы, то теперь их формирование происходит существенно более сложным образом. Ввиду этого, предприятия вынуждены осваивать непривычные для них и зачастую весьма сложные инструменты маркетинга и управления конкурентоспособностью.
   И наконец, последнее. В настоящее время ( буквально в пределах десятилетия) произошло существенное сокращение статического или, как часто говорят . "прогнозного " интервала планирования. Если в конце 80-х годов типичное время "жизни " потребительского товара на рынке составляло несколько лет, то теперь во многих случаях, оно составляет месяцы. В результате . если прежде квартальные интервалы планирования и анализа были вполне удовлетворительны, то теперь даже недельный интервал рассматривается нередко как очень "грубый ". Ясно, что в такой ситуации планирование и анализ невозможны без использования программных продуктов, причем обеспечивающих интегрированную обработку как объемных, так и финансовых планов и показателей. Так же в этой ситуации принципиальное значение имеет внедрение "гибких " систем планирования и управления, позволяющих динамически менять планы в зависимости от поведения рынка.
   К сожалению, как многочисленные книги по данной теме, так и работа консультантов, оставляет еще более многочисленные вопросы, существенно усложняющие практическое использование бюджетирования в деятельности предприятий. Один из таких вопросов состоит в том, почему "стандартные коммерческие " методологии бюджетирования, рекомендуемые в литературе или предлагаемые консультантами, например для производственных предприятий, не реализованы практически ни в одном из западных программных продуктов. С другой стороны, практически невозможно найти описаний бюджетно-плановых механизмов, применяемых в программных продуктах, за исключением MRP II, который, несмотря на популярность, является весьма частным случаем, предназначенным исключительно для производственных предприятий с дискретным производством, причем даже не всех типов.
   В данной статье сделана попытка ликвидировать указанный пробел и дать краткое описание реально применяемых в коммерческой деятельности бюджетно-плановых методологий в их взаимосвязи. В целом наиболее пристальное внимание мы будем уделять планированию деятельности производственных коммерческих предприятий, как основной и самой сложной форме предпринимательства. При этом мы будем понимать предприятие в современной расширенной трактовке, близкой или совпадающей с понятием "логистическая цепочка " (supply chain) или "расширенное предприятие ".

Типология бюджетно-плановых механизмов.
       2.1. Обзор плановых подсистем.
   Планирование является важной частью управления предприятием, но к сожалению, занимает при правильном подходе немало времени. Критически важным элементом планирования в коммерческой деятельности является финансовое планирование и прогнозирование состояния предприятия, или как его часто (и часто неправильно!) называют - бюджетирование. Оно базируется на ясном понимании закономерностей рыночного поведения, законов конкуренции и места предприятия на рынке, то есть, в том чилсе на сформулированных стратегических целях предприятия. Но финансовое планирование, хотя и является критическим элементом управления бизнесом, не является в большинстве случаев достаточным для реализации управления предприятием. Что же такое тогда "то самое " бюджетирование, и какой бюджет является "самым главным "?
   Обычно под "тем самым " бюджетом, который разрабатывается на предприятии, зачастую подразумевается не финансовый бюджет, а годовой операционный план, который является ключевым, необходимым элементом планирования (бюджетирования) любой коммерческой деятельности. Именно на его основе составляется финансовый план и, если это необходимо . планы нижнего уровня. Хотя операционный план и является ключевой частью процесса планирования, существуют и другие важные и даже необходимые планы и бюджеты, такие как бюджет капитала (иногда говорят - капиталовложений, но в целом данный термин существенно уже) и бюджет движения наличности (казначейский или кассовый план, не следует путать с Бюджетом движения денежных средств).
   На подготовку бюджетов уходит масса времени, и разрабатываются они на основе данных, предоставляемых представителями всех звеньев управления предприятием. Несмотря на то, что бюджеты сводятся к составлению набора из некоторых цифр, многие из упомянутых представителей управления совместно с работниками бухгалтерии участвуют не только в процесс подготовки, но и в процесс исполнения и контроля бюджетов.
       Примечание. Везде далее мы будем применять термин "планирование " как родовой (более общий) для данных методик, полагая таким образом, что бюджетирование является частным случаем планирования. Это верно как с точки зрения русского, так и современного английского языков. Также мы будем понимать методологию как описание общих принципов организации некоторого вида деятельности, а механизм (методику) . как реализацию методологии на конкретном предприятии в существующих на данный момент (определенных) условиях.
      >Когда мы говорим о практике бюджетирования в коммерческой деятельности, возникает несколько вопросов:
       - Как разрабатывается операционный план?
       - Каковы основные причины, почему предприятие должен иметь операционный план?
       - Устанавливаются ли финансовые цели перед подготовкой операционного плана?
       - Разрабатываются ли долгосрочные операционные планы?
       - Подлежит ли пересмотру операционный план предприятия?
       - Используется ли операционный план в целях контроля?
       - Насколько допустимы отклонения между плановыми и фактическими данными в отношении затрат на материалы, трудозатрат и прочих операционных расходов, и при каких отклонениях следует принимать корректирующие меры, в том числе немедленные?
       - Проводится ли анализ затрат/выгод перед принятием решения о приобретении предприятием недвижимости или оборудования?

       - Какие общепринятые методики прогнозирования используются для оценки продаж?
   Далее мы постараемся ответить на все перечисленные вопросы.
   Обобщенно можно сказать, что бюджетно-плановые механизмы предприятия предназначены для реализации инструментов управления коммерческой деятельностью, предвидения и управления рисками, управления капиталом.

   Для эффективной организации планирования на предприятии надо различать как минимум следующие планово-бюджетные механизмы:
   1. бюджет капитала
   2. казначейское бюджетирование
   3. бюджетный контроль

   4. финансовое планирование (бюджетирование)
   5. ресурсное (операционное) планирование
   6. оперативное планирование.
   7. проектное планирование
   Данные механизмы отличаются прежде всего по предмету управления (1-2-4-5-6), по форме реализации управленческих механизмов (3-4), ну и наконец проектное планирование, хотя и является частным случаем ресурсного планирования, но ввиду очень большой практической важности и широты применения поименовано специально. В самых современных методиках планирования, появившихся в последние несколько лет, вместо оперативного планирования (и частично заменяя операционное) рассматриваются еще следующие методики:
   8. планирование действий (событий или операций)
   9. планирование исполнения (процедур)
   10. транзакционное планирование
   Реально на любом предприятии, независимо от размера и вида деятельности, применяются, как минимум, методики 2,3 и 6, последняя, возможно явно не формализована, хотя реально всегда присутствует. На средних и крупных производственных предприятиях обычно применяются все перечисленные механизмы, хотя часто проектное планирование применяется периодически или изредка. Далее мы рассмотрим с точки зрения описания методологии основные из перечисленных видов планирования.
       2.2 Ресурсный план.
   В основе планово-бюджетной системы лежит ресурсное планирование. Также это планирование часто называют операционным (еще раз - не путать с "оперативным "!!!), так как оно обычно предназначено для планирования основной операционной деятельности предприятия, в отличие от вспомогательных (обслуживающих) процессов. Или по другому . оно реализует задачу планирования (основных) производственных ресурсов предприятия. Наиболее важным механизмом планирования с практической точки зрения является распределение потребности путем "фазирования потребности во времени ".
      
       Временная определенность денежного потока . феномен, заключающийся в том, что денежные потоки, необходимые для организации деятельности и ей порождаемые не совпадают по временным фазам с операционными (товарными) потоками. Обеспечивающий поток, как правило, опережает снабжение, а порождаемый . запаздывает по отношению к нему.
       Фазированная по времени потребность или фазирование потребности по времени, детализации потребности в ресурсах на выполнение плана более детальная нежели сам план или выходящая за временные пределы плана данного периода, обычно координируемая с оперативным планом. Например, план продаж составляется на месяц, но фактически он динамически распределятся по неделям или даже дням. С целью экономии оборотного капитала целесообразно также динамически распределять закупки или производство.
       Конус финансирования . графическое изображение феномена временной определенности денежного потока. Также называется "финансовый цикл предприятия ".
       Терминальный факт . вершина конуса финансирования, факт (событие) в операционном потоке, относительно которого рассматривается временная определенность денежного потока. Обычно за терминальный факт принимается или продажа, или запуск продукции (заказа) в производство, или старт проекта. Также часто за терминальный факт принимается точка получения первого дохода от операционной деятельности.
   В качестве контрольного плана для данного вида планирования выступает "главный " стратегический план предприятия (master plan). Любопытно, что исторически, у нас этот план назывался по основному типу операционной деятельности предприятия . или план продаж, или план производства или план проектов, то есть по основному "терминальному факту " (см. ниже). Английское название данного плана . обычно "master plan " - обратите внимание, что по английский это "план ", а не бюджет, так как он носит стратегический характер. Типичным примером частной реализации методологи ресурсного планирования является уже упоминавшаяся методология MRP II.
       Примечание. В старой англоязычной терминологии типично использования термина "план " (.plan.) применительно к долгосрочным планам, как правило стратегического характера, а термина "бюджет " (.budget.) - к краткосрочным планам, не важно, финансового или объемного характера, что противоречит русскому словоупотреблению. В русском языке правильно говорить о " бюджете " как о специальной форме финансового плана, основанной на "односторонних ограничениях или лимитах ", в отличие от "плана ", предусматривающего точное выполнение планового показателя (помните . "план- закон! "), причем ни тот, ни другой термины не привязаны к временным периодам. Таким образом семантика русских и английских терминов принципиально различна и трудноприводима друг к другу. Но, что любопытно, в современной, по крайней мере американской литературе использование указанных терминов постепенно изменяется и становится все ближе к отечественному.
   Итак, задача ресурсного планирования . определить необходимые ресурсы для выполнения основного коммерческого плана . пусть это будет план продаж. В данном случае, когда мы говорим о потребности, речь идет не только о собственно планах производства и закупок, а о всей процессной потребности операционного цикла, включая, например, потребность в денежных средствах для маркетинга, оплаты транспортных расходов или таможенных пошлин. Однако для удобства и большей прозрачности планирования обычно оно делится на две части . связанную с материальным потоком и связанную с денежным потоком.
       Примечание. Для компаний, основная деятельность которых связана с проектной деятельностью ресурсное планирование заменяется на проектное. В некоторых случаях эти две формы планирования могут применяться вместе.
   На основании подготовленного ресурсного плана можно произвести расчет его финансовых потребностей и финансовых результатов. Но данный расчет обычно производится несколькими способами. Первый - без учета временной определенности финансовых потоков и предназначен для оценки эффективности ресурсного плана. Второй . с учетом временной определенности для планирования финансовых ресурсов.

Финансовый план.
   Далее необходимо определиться с управлением денежными потоками, необходимыми для выполнения ресурсного плана. Для этого нужно составить план денежных потоков, вытекающий из ресурсного плана. При этом мы должны придерживаться принципа временной определенности денежных потоков, то есть учитывать, что фактически деньги приходят позже факта продаж, а за сырьем и материалы нужно заплатить намного раньше (в общем случае). Вариант авансовых платежей упрощает эту проблему, но не исключает совсем, например, ввиду наличия проблем периодических и сезонных колебаний спроса. Эта проблем обычно решается в системе финансового планирования (бюджетирования).
   При этом обычно возникает необходимость управления дефицитом оборотных средств. Важно отличать два вида такого дефицита . локальный, с характеристическим временем не более месяца (обычно менее) и стратегический, когда, например для развертывания производства нового продукта необходимы средства на более длительный срок. Локальный дефицит оборотных средств управляется в казначейском бюджетировании, стратегический - в бюджете капитала.
Другие бюджеты
   Наконец в процессе исполнения плана или, что тоже, в процессе оперативного управления коммерческой деятельностью важную роль имеет работа с казначейским бюджетом (также называемым кассовым бюджетом или планом), с точки зрения управления денежными средствами, и оперативные планы с точки зрения оперативного управления.
   После составления годового плана обычно выявляется прибыль или убыток как результат деятельности предприятия, также возможно появление стратегической потребности в оборотном капитале, необходимость капитальных вложений или наоборот ликвидации части деятельности и связанных с ними основных средств (продажа непрофильного бизнеса, например). Естественно, необходимо запланировать дивиденды, выпуск акций и прочее. Эти вопросы решаются в рамках бюджетирования капитала (или бюджета капитальных вложений, хотя, как следует из названия последнего, он был ориентирован именно на капвложения).
   Особо нужно сказать о проектном планировании. Следует различать два одинаково называемых, но существенно отличных по содержанию механизма. Первый . это использование проектного планирования как операционной методологии планирования. Такой подход характерен для "проектных бизнесов ", то есть для тех случаев, когда основная деятельность компании организована как проекты с использованием полной методологии "project management ". Для реализации данной методологии необходимы специальные программные продукты, поддерживающие данную методологию. Второй . это использование проектов в финансовом менеджменте, финансовой аналитике и планировании.
   Подобная схема плановых подсистем является стандартной для их реализации в программных продуктах западного производства для средних и крупных предприятий. Удивительным для нас было то, что удалось обнаружить и продукт отечественного производства, реализующий аналогичные алгоритмы планирования.
Продолжение следует

       Вы можете задать свои вопросы по личному e-mail автора sk_consult@mtu-net.ru